P0需求，是用来插队的

首先所谓的p0需求我们是很少很少的为啥?我们这边的p0需求是用来插队的。我们日常最多就是p1.p0需求意味着紧急需求「必须立刻启动来做」也就意味着当前手头上的事情必须放下来。这才是p0的需求。如果你们公司好多的p0需求那肯定是有问题的。p0的需求的源头我们公司的话通常来自创始人CEO之类的且不管他的需求是对是错他提出了这个很重要。CTO以及各个业务部门一般都是执行的。当然他们自己肯定也做过讨论的。到我这里后我当然也是会问一些问题的然后说出我的想法后不管如何就两个字执行。当然来自CTO的p0需求也是有的我也是照样执行。好小结一下p0需求肯定是很少的才对。如果不是的话整个it部门或者产品部门节奏就全乱了。请记住这一点。至于我们这边的p1需求一个季度也就几个。不会很多的p1意味着重点项目。而重点项目一个季度如果很多的那也是有问题的。因为那意味着整个公司没啥规划想一出是一出。最好的节奏应该是想我这边这样告诉It团队这个季度最重点的是干哪几件事情然后拆分成迭代后搞起。如果CTO一时控制不好节奏或者他自己忘记了到我这边我也会提醒他的。因为我是开发团队的负责人保持团队节奏是我的使命不然就是一个不合格的leader团队也迟早怨声载道的。让团队专注的固定一段时间冲刺某几个重点项目是非常非常重要的。一个季度定了几个p1需求后还有一些p2p3的需求这种呢一般我是兼顾着上也即是能上就上不能上的挪动到其他的迭代里去。因为: 优先做p1交付了这个季度我就过关了也达标了。「也能去汇报了」了那大领导们他们是怎么确定p0和p1的呢在这里我拿我当时去面试时CEO问我的一个问题展开来讲当时CEO问我的其中一个问题是一个项目来的你是怎么判断要不要做的有哪些判断维度?我当时举了一个例子说我停掉了一个技术项目而选择了另外一个业务项目理由是那个业务项目可能可以带来更多的GMV。当我这么回答后CEO当时还是比较满意的。因为这个判断维度是绝对没有问题的。然后他还补充了一些他的看法他说我肯定是非常看重「增长」的。我当时当然非常理解这句话。而直到最近几个月我自己做副业自媒体的时候我就更加理解这句话了。当你也有自己的产品时在经营它的时候你确实会时时刻刻想着怎么更加快速的增长。好。增长肯定是一个非常重要的判断需求重要性紧急性的维度。那还有吗?提升品牌势能的需求提升用户体验的需求省钱的项目好就说这么多。你们公司的做法又是如何? 跟我的是一样的吗?